jueves, 7 de febrero de 2013

EVALUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES


APARTADO 4 (Concepto y objetivos de la evaluación organizativa)
La evaluación psicosocial de la organización se refiere a una medida del funcionamiento desde la perspectiva del sistema conductual o de comportamiento humano, y que se caracteriza por el uso de métodos y procedimientos científicos. Debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

  • La evaluación oganizativa pretende describir de manera precisa la organización y su funcionamiento, pero no tenemos que olvidar que debe ir acompañada de una intención pragmática, orientando la intervención y/o facilitando la toma de decisiones en la organización.
  • Aunque el psicólogo se centra sobre todo en aquellas facetas de la organización que son psiosociales, ha de manejar otro tipo de indicadores y nutrirse de disciplinas diversas, como hacen también la sociología, la economía o la ingeniería.
  • La evaluación psicosocial de la organización de la organización debe abarcar diferentes niveles de análisis: individuo, grupo, organización y ambiente externo.

APARTADO 5 (Sistemas generales de evaluación organizativa)
Destacamos a continuación diferentes sistemas de evaluación basados en modelos organizativos que les dan sentido. Estos modelos evitan que la evaluación psicosocial de la organización quede reducida a una mera tecnología aplicada, ya que detallan los contenidos o facetas a evaluar, sus relaciones y su finalidad (ej. detrás de la metodología <<PREVENLAB-PSICOSOCIAL>> está el soporte del modelo <<AMIGO>>):

  • Modelo de Evaluación Organizativa de Van Ven y Ferry: incluye una descripción de los factores organizativos que influyen sobre la eficacia, a eficiencia y la calidad de vida organizativa; una recopilación de instrumentos para medir estos factores; y una descripción del proceso de evaluación que requiere la implicación de los distintos miembros de la organización.
  • Modelo de Evaluación del cambio organizativo de Seashore, Lawler, Mirvis y Cammann: modelo de evaluación del cambio organizativo que presenta instrumentos de evaluación en diferentes niveles de análisis (individual, grupal y organizativo).
  • El ASH (Auditoria del Sistema Humano): conjunto de instrumentos con los que se evalúa la gestión estratégica de recursos humanos en la pequeña y mediana empresa.
  • La metodología <<PREVENLAB-PSICOSOCIAL>>: sistema de análisis, evaluación, gestión e intervención orientado hacia los factores psicosociales para la prevención de los riesgos laborales y la promoción de la salud en el trabajo.

APARTADO 6 (El Modelo <<AMIGO>> como base de la evaluación)
El modelo <<AMIGO>> tiene entre sus funciones la de orientar la evaluación organizativa. Se trata de un marco metateórico que describe los principales componentes de la organización a través de distintas facetas interrelacionadas. Con ello, se resalta el carácter global y gestáltico de la organización.
Modelo AMIGO (Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión Organizacional, Peiró):
                                                                                                           
                        

*las facetas del modelo de articulan entre si. Se parte del concepto de <<misión>>, que resulta central en toda organización. En el momento inicial, esta misión contribuye a la creación de la <<cultura>> de la organización, y posteriormente se arraiga en ella. Entendemos a la cultura, no como un recurso  más, sino como el <<ser>> de la organización. Las organizaciones no <<tienen>> culturas, <<son>> culturas.

*en la definición de la misión juega un papel fundamental la <<visión>>. Es importante la visión del entrono y del desarrollo de la misión organizativa al influir en la estrategia de acción, concretando los productos y  servicios que la organización produce y proporciona. También el sistema debe mantener relaciones satisfactorias con su ambiente externo  debe disponer de unos recursos <<hard>> y <<sofá>> adecuados.
(Agregar en este esquema la visión y los productos del esquema del libro, pg.190)
VIRTUDES DEL MODELO << AMIGO>>:

  1. Considera en detalle los recursos de que dispone la organización: se suele incluir tanto a los recursos propiamente dichos (tangibles e intangibles) y las capacidades de la organización para aprovecharlos.
  2. Plantear interdependencia entre las principales facetas organizativas (recursos, estrategia y ambiente) a la hora de entender el funcionamiento y los resultados organizativos: los recursos determinan en parte la elección estratégica y también pueden llegar a condicionar y /o transformar el ambiente externo. Ahora bien, las elecciones estratégicas y las características del ambiente también influyen en los recursos que necesitamos o podemos poseer y/o controlar. Del mismo modo el ambiente externo influye sobre las decisiones estratégicas, pero éstas a su vez, pueden condicionar y /o transformar el ambiente. Vemos como supone una innovación al no presentar secuencias rígidas como hacen la perspectiva de la <<estrategia competitiva>> (se centra en el componente estratégico) o la <<basada en los recursos>> (se centra en los recursos).
  3. Considera tanto los recursos hard (elementos estructurales y tangibles fáciles de observar y /o cuantificar) de las organizaciones como los blandos soft (procesos dinámicos en los que aparecen interrelaciones complejas): esto facilita la incorporación de procesos sociocognitivos en el planteamiento de modelos organizativos y estratégicos.
Recursos hard: estructura, tecnología, sistemas de trabajo; Recursos soft: clima y comunicación, políticas de recursos humanos, dirección y personas y equipos. (Descripción más detallada apartado 10).
  1. Respeta la consideración de los distintos niveles de análisis: se toman en consideración variables micro (relativas a personas y equipos), pero también otras más generales (estructura o ambiente externo de la organización
*Podemos considerar el modelo <<AMIGO>> como un buen pilar sobre el que basar la evaluación de las organizaciones. El psicólogo, de todos modos, debe manejar también indicadores económicos, inventarios de equipos, y cualquier otro tipo de información que facilite una evaluación cabal de la organización.

APARTADO 7 (La cultura)

La cultura organizativa se define como el sistema de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una organización que fundamentan sus interpretaciones de lo que ocurre en ella y de otros fenómenos relevantes, y que inspiran y orientan sus comportamientos en ese contexto.
Al tratarse la cultura como algo profundo, preconsciente y relativamente invisible, su evaluación resulta extremadamente compleja. Es por ello que a la hora de medirla se suele optar por metodologías cualitativas y estudios de caso.
(<<Organizacional Cultura Profile (metodología Q-sort)>> (OCP); FOCUS (cuestionario); <<Survey feedback>> (encuesta).

APARTADO 8 (El ambiente)

El ambiente se define como el conjunto de influencias que recibe la organización como sistema social abierto que interactúa con su entorno. El ambiente incluiría todos los elementos con los que la organización intercambia <<inputs>> y <<outputs>>, o que son relevantes para entender esos intercambios. Son tres las dimensiones planteadas: complejidad, dinamismo y disponibilidad de recursos.
 (<<Cuestionario de Rivalidad Competitiva>>, <<El Triángulo de la Calidad>>).

 APARTADO 9 (La estrategia)

La estrategia se define como la coordinación futura o actual, en el tiempo y en el espacio, de los principales objetivos y acciones que permiten co-alinear continuamente la organización con su ambiente.
El profesional ha de evaluar  qué tipo de estrategia predomina, si las estrategias ofensivas para aumentar el nº de clientes (<<Escala Multidimensional de Estrategia>>) o defensivas para mantener a los clientes.
Pero también ha de evaluar los procesos de toma de decisión que hay detrás(<<Cuestionario de Procesos de Desarrollo Estratégico>>).

APARTADO 10 (Los recursos)
RECURSOS <<HARD>>:

  1. ESTRUCTURA: es el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos de trabajo que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo. Es un recurso para mejorar la eficiencia de la organización, siendo el resultado del ambiente externo y de factores contextuales como el tamaño y la tecnología.
Se diferencian 3 dimensiones: centralización, formalización y complejidad (<<Escala Multidimensional de Estructura>>).
  1. TECNOLOGÍA: se refiere a las técnicas utilizadas en sus actividades de trabajo para transformar los inputs en outputs, por los que abarcaría no sólo las herramientas o el <<hardware>>, sino también la tecnología del conocimiento.
Las organizaciones tienen dos necesidades que no puede obviar el evaluador: flexibilidad tecnológica e implementación continua de tecnologías de la comunicación y de la información (<<Metodología de Evaluación de la Flexibilidad>>; <<Guía de Entrevista de Evaluación de la Implementación Tecnológica>>).
  1. SISTEMA DE TRABAJO: es la combinación de tareas, tecnología, conocimiento experto, estilos de dirección y procedimientos de trabajo.
Dimensiones que debemos considerar:
a) interacción tarea-persona: <<Método de Incidentes Críticos>>, <<Método de Elementos del Trabajo>>, <<Análisis Funcional del Trabajo>>, <<Inventario de Tareas>>.
b) carga física y mental: <<Checklist>>, <<CTD-123>>, <<NASA-Task Load Index (TLX)>>, <<SWAT>>.
C) condiciones ambientales, elementos sociales y elementos organizativos: <<Job Diagnostic Survey>>.
  1. CLIMA Y COMUNICACIÓN: el clima organizativo se define como el conjunto de características de la organización que los miembros perciben y describen de una manera compartida. Se refiere a las realidades más conscientes y visibles de la vida organizativa, por lo que no es extraño que, a diferencia de la cultura, el clima pueda ser bien evaluado a través de cuestionario (<<FOCUS-93>>).
Un factor que determina una buena medida del clima organizativo es lacomunicación, en especial a través de la interacción social entre miembros y grupos, es el vehículo que conecta la organización con su entorno y que hace posible el funcionamiento interno (<<Organizacional Communication Questionnaire>>, <<ICA Communication Audit>>).
  1. POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS: conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones entre los miembros y la organización.
<<Modelo de Auditoria de Prácticas de Recursos Humanos>>.
  1. FUNCIONES DE DIRECCIÓN: lo importante es buscar  equilibrios entre la flexibilidad y el control y entre la organización interna y externa.
<<Evaluación de los Roles Directivos>>
  1. PERSONAS Y EQUIPOS: los niveles individual (cinco factores; factor <<g>>; técnicas de <<assessment center>>; metodología PROACTIVE) y grupal (<<Método de Evaluación de las Destrezas Grupales>>).

APARTADO 11 (Los ajustes)
El modelo AMIGO incluye ajustes entre las facetas consideradas, no sólo se deben valorar las facetas de manera aislada sino también si muestran ajuste o correspondencia.
La consideración de los ajustes entre sus diferentes facetas es una cuestión clave en la evaluación de las organizaciones. El evaluador hade saber que existen diferentes tipos de organizaciones efectivas, que no hay una única opción adecuada, y que la efectividad de una organización depende de la coherencia existente entre sus facetas y entre éstas y su entorno  de su capacidad para ir creando cambios que permitan reajustes progresivos en el futuro.
Instrumentos: <<Organizacional Cultura Profile (OCP)>> (visto también en cultura)>>, <<Evaluación Dinámica del Ajuste Estratégico>>.

APARTADO 12 (Los resultados)
Los resultados se evalúan en relación con la misión de la organización y considerando distintos niveles de análisis. Entre otros son de gran interés la posición en el mercado y la calidad de vida laboral.
Instrumentos: <<Escala de Evaluación de la Calida de Vida Laboral>>

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